Peet’s Coffee và Chuỗi cung ứng hạt rang

Peet's Coffee và Chuỗi cung ứng hạt rang

 

Peet's

Peet’s Coffee đã trải qua một quá trình chuyển đổi kỹ thuật số khi Covid-19 thành công. Mặc dù có rất nhiều nỗ lực liên quan đến việc điều hành doanh nghiệp trên bảng tính Excel đến triển khai lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP), họ rất biết ơn vì những nỗ lực của họ để cải thiện sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng đã được thực hiện khi đại dịch ập đến.

Được thành lập tại Berkeley, California vào năm 1966, Peet’s Coffee tự xưng là cà phê thủ công nguyên bản. Công ty có một đội tìm nguồn cung ứng kiểm tra các hạt đậu. Tất cả cà phê của họ được sản xuất theo từng mẻ nhỏ và rang tại nhà máy rang được chứng nhận LEED Gold của chính họ ở Almeda California. Các sản phẩm thực phẩm thủ công thường có hương vị độc đáo và được bán với giá cao. Eric Lauterbach, giám đốc điều hành và chủ tịch của Peet’s, chỉ ra rằng độ tươi của cà phê rất quan trọng đối với hương vị. Họ rang tất cả cà phê của họ trong một quy trình sản xuất rang theo đơn đặt hàng. Tất cả các gói cà phê của họ ở cửa hàng tạp hóa đều có ngày cà phê được rang trên gói của họ; và nhãn ngày này được đặt chính giữa trên bao bì và rất dễ đọc. Họ tìm cách bán cà phê của mình trên kênh tạp hóa trong vòng 90 ngày. Cà phê bán ở các kênh khác tươi hơn nhiều.

Chuỗi cung ứng cà phê của Peet

Đây là một chuỗi cung ứng phức tạp hơn nhiều so với những gì bạn có thể mong đợi đối với một công ty có doanh thu hàng năm xấp xỉ một tỷ đô la. Công ty có khoảng 200 cửa hàng cà phê của riêng họ; Peet’s cũng bán túi cà phê và gói K-cup thông qua 15.000 câu lạc bộ kho hàng, cửa hàng tạp hóa và cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc. Cuối cùng, Peet’s cũng có một kênh thương mại điện tử – Amazon, Costco.com và trực tiếp đến người tiêu dùng. 25 đến 30 hỗn hợp hoạt động, với nhiều kích thước gói khác nhau, di chuyển qua các kênh khác nhau này.

Giao hàng trực tiếp tại cửa hàng (DSD) rất quan trọng đối với độ tươi của cà phê. Nhưng giao hàng trực tiếp tại cửa hàng cũng góp phần vào sự phức tạp trong chuỗi cung ứng của Peet. Trong DSD, thay vì vận chuyển số lượng hàng hóa bằng xe tải trực tiếp đến trung tâm phân phối khu vực của nhà bán lẻ vài tuần một lần, một nhà sản xuất có đại diện tài khoản của riêng họ để bán và phục vụ các cửa hàng riêng lẻ. Những người đại diện đó đi vào các cửa hàng và xếp hàng trên các kệ hàng. Do đó, ngoài nhà máy rang của họ với một nhà kho nhập khẩu gắn liền với nó và một nhà kho cho thành phẩm xuất đi ở Oakland gần đó, công ty còn có 700 đại diện cung cấp sản phẩm của họ từ khoảng 100 nhà kho DSD nhỏ trên toàn quốc. Các kho DSD này lần lượt nhận các lô hàng cỡ xe tải ít hơn ít nhất hàng tuần. Giao hàng trực tiếp tại cửa hàng góp phần tạo nên sự tươi mới theo một cách khác; các đại diện giúp duy trì vòng quay sản phẩm xuất trước nhập sau trên kệ cửa hàng.

Ông Lauterbach nói: “Nếu bạn không ở trong DSD, bạn không thể đủ khả năng để vào được. “Nếu bạn đang ở trong đó, bạn không thể đủ khả năng để thoát ra.” Sau khi bắt đầu giao hàng trực tiếp tại cửa hàng, công ty đã ngay lập tức giành được thị phần. Nhưng DSD là một phần của lý do “chúng tôi có hàng trong khi những người khác không có” trong đại dịch. Peet’s điều hành chuỗi cung ứng DSD của họ bằng ứng dụng của Körber (trước đây gọi là Phần mềm HighJump).

Peet’s đã làm DSD, với quy mô ngày càng lớn, trong vài năm. Khi ông Lauterbach gia nhập công ty vào năm 2010, 70% doanh thu đến từ kênh quán cà phê hơn là kênh tạp hóa và thương mại điện tử. “Bây giờ điều đó đã được đảo ngược.”

Ứng phó với Đại dịch bằng sự nhanh nhẹn

Thật tình cờ cho Peet’s khi họ có các kênh bán hàng khác. Khi đại dịch xảy ra, khách hàng không còn đến quán cà phê của họ. Trong khi đó, doanh số bán hàng ở các kênh khác lại tăng mạnh. Công ty, vì DSD, đã sẵn sàng tăng doanh số bán hàng trong kênh tạp hóa, tăng hơn 25%. “Nhưng chúng tôi chưa sẵn sàng cho sự bùng nổ của thương mại điện tử. Nó đã xảy ra chỉ qua một đêm ”. Doanh số bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng của họ đã tăng 50% và doanh số bán hàng qua Amazon đã tăng 70%!

Công ty đã thực hiện một số thay đổi đối với hoạt động kinh doanh của họ để đối phó với đại dịch. Họ đã giảm số lượng sản phẩm mà họ bán được từ 25 hỗn hợp xuống còn 10 hỗn hợp cốt lõi cho mọi kênh. Ông Lauterbach giải thích: “Chúng tôi đã phải đơn giản hóa chuỗi cung ứng của mình một cách vội vàng. Công ty cũng bắt đầu các cuộc gọi hàng ngày giữa giám đốc nhà máy của họ với các giám đốc bán hàng trên toàn công ty để đáp ứng nhu cầu với cung tốt hơn. Đồng thời, họ đang cố gắng đối phó với đại dịch, họ đang thử nghiệm EDI cho Amazon và thử nghiệm một hệ thống xử lý mới cho cà phê nhân. Cuối cùng, họ đang trong quá trình triển khai ERP và quản lý kho hàng. Trong thời gian bình thường, việc triển khai các ứng dụng doanh nghiệp này sẽ gần như tiêu tốn tất cả.

Thật ngạc nhiên khi một công ty có quy mô như vậy lại điều hành hoạt động kinh doanh của họ bằng bảng tính và quy trình thủ công. Ông Lauterbach giải thích: “Nhưng tầm nhìn đang trở thành một thách thức. “Chúng tôi không chỉ là 200 cửa hàng cà phê nhỏ nữa. Chúng tôi đã không thể mở rộng quy mô kinh doanh của mình ”.

Peet’s đang triển khai Microsoft Dynamics 365 Finance và Supply Chain Management khi đại dịch xảy ra. Ứng dụng chuỗi cung ứng bao gồm khả năng quản lý kho hàng. Đối tác tích hợp của họ là Blue Horseshoe Solutions. Blue Horseshoe và Microsoft có mối quan hệ lâu dài khi tạo ra khả năng lưu kho và vận chuyển cho khách hàng của Microsoft. Microsoft đã mua các sản phẩm kho bãi và vận chuyển của Blue Horseshoe vào năm 2012. Vào năm 2019, Microsoft đã cấp phép cho các khả năng lưu kho nâng cao bổ sung từ Blue Horseshoe đã trở thành một phần của mô-đun Quản lý chuỗi cung ứng Microsoft Dynamics 365.

Việc chuyển đổi kỹ thuật số là rất quan trọng trong việc giúp Peet đối phó với các đơn đặt hàng thương mại điện tử tăng từ 8.000 mỗi tuần lên 24.000 mỗi tuần. Blue Horseshoe đã giúp Peet bố trí kho hàng để hỗ trợ thương mại điện tử tốt hơn. “Khi họ đến, họ thẳng thắn với chúng tôi. Họ nói với chúng tôi rằng có một cách tốt hơn để làm mọi việc, ”ông Lauterbach thừa nhận. Điều này một phần liên quan đến việc tư vấn xung quanh việc bố trí nhà kho. Một phần là nó liên quan đến việc bổ sung các quy trình mới – những thứ như lập kế hoạch phân vùng, nhận và phân loại hiệu quả cho các hoạt động gửi đến và chọn tận nơi – đã được khởi tạo trong giải pháp Dynamics 365 mà họ đã triển khai.

Không phải tất cả các nhà quản lý đều hài lòng với những thay đổi. Quản lý thay đổi luôn là một thách thức trong việc triển khai ERP. Nhưng sự kháng cự dễ hiểu hơn đối với Peet’s. Peet’s đang gặp phải tình huống trong đó nhà kho “chật vật chỉ để giữ đầu trên mặt nước” vì lượng đơn đặt hàng tăng đột biến. Đại dịch cũng có nghĩa là đội ngũ chuỗi cung ứng cần phải tìm ra cách làm cách xa xã hội trong nhà máy và nhà kho của họ. Điều này có nghĩa là phải thêm những ca thay đổi mới, đây cũng là một bài tập không hề nhỏ.

Những thay đổi mà Peet đã thực hiện để làm cho chuỗi cung ứng của họ nhanh nhẹn hơn là điều đáng chú ý dựa trên những hoàn cảnh mà họ phải đối mặt. Nhưng công việc của họ không được thực hiện. Peet’s may mắn là cả nhà máy rang xay và trung tâm phân phối của họ đều không bị buộc phải đóng cửa vì đại dịch. Nhưng công ty nhận ra rằng họ cần phải xây dựng khả năng phục hồi nhiều hơn trong chuỗi cung ứng của mình. Họ đang khám phá việc mở một nhà kho thứ hai ở phía đông Mississippi.

Ngoài ra còn có cơ hội tiết kiệm tiền vận chuyển trong chuỗi cung ứng DSD của họ bằng cách thêm các trung tâm trộn. Cuối cùng, Peet’s cũng đang khám phá hệ thống quản lý nhu cầu và quản lý vận tải.

Ông Lauterbach đã tóm tắt mọi thứ bằng cách nói, “Chúng ta đang ở mốc một năm với đại dịch. Đó là một năm tồi tệ. ” Tôi hài lòng với những khoản đầu tư mà chúng tôi đã thực hiện. Tôi hài lòng với mối quan hệ Blue Horseshoe. Tôi rất vui vì nó (dự án ERP) đã kết thúc. Nhưng tôi ước chúng tôi đã làm điều đó sớm hơn ”.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *